Anar a la versió en català
He visto la serie The Dropout (2022, en Disney+), basada en el caso de Elizabeth Holmes, la emprendedora que quiso revolucionar la industria de la salud y acabó en prisión por defraudar a sus inversores. De su experiencia, y especialmente de sus errores, podemos extraer algunas lecciones esenciales para el mundo empresarial y profesional. También en nuestro sector, el fotovoltaico, hemos visto cómo algunas empresas adoptaban comportamientos que recuerdan, salvando las distancias, a los de Holmes.
Cuando, siendo joven, le preguntan a Elizabeth qué quiere ser de mayor, a qué quiere dedicarse, responde: «Quiero ser multimillonaria». Primer error: convertir el dinero en un fin en sí mismo. Ganar dinero debería ser una consecuencia de tu trabajo, no tu objetivo principal. Lo que haces, a lo que te dedicas y hacerlo de la mejor manera posible deberían ser tu motor y tu motivación. El dinero llegará, o debería llegar, en la medida en que hagas bien lo primero. Entender que este es el orden, y no al revés, debería ser la esencia de cualquier empresa o carrera profesional. Mientras escuchaba el deseo de Elizabeth, recordé una entrevista que hicieron al CEO de una conocida empresa fotovoltaica. En ella afirmaba que, de joven, tenía exactamente el mismo sueño que Holmes: ser millonario. Y al leerlo fruncí el ceño: no me pareció un buen presagio. La empresa acabó quebrando.
Elizabeth tomó como referentes a grandes empresarios tecnológicos como Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Bill Gates y Larry Ellison. Los cuatro abandonaron sus estudios universitarios y acabaron construyendo grandes empresas. Sus trayectorias pueden transmitir una idea peligrosa: que basta con tener instinto, una buena idea y lanzarse a por ella sin más dilación. Holmes tuvo una idea de negocio extraordinariamente ambiciosa: crear un dispositivo del tamaño de un iPod que, con una sola gota de sangre extraída del dedo, pudiera realizar de manera casi instantánea una analítica completa. Con solo 19 años, dejó la universidad y fundó Theranos. Segundo error: precipitarse y menospreciar la formación académica y la experiencia. Lo que funcionó para aquellos empresarios no tiene por qué convertirse en una norma o un modelo a seguir, y menos en sectores tan complejos como el de la salud o el de la ingeniería, como es nuestro caso. SUD Renovables se gestó en la universidad, cuando Enric, Alfred y yo estudiábamos y ya teníamos claro que queríamos montar juntos una empresa de energías renovables. Pero también teníamos claro que antes debíamos terminar la carrera y trabajar en otras empresas para adquirir experiencia. Antes de ser empresarios debíamos ser ingenieros.
Elizabeth idolatraba a Steve Jobs (hasta el punto de imitar su manera de vestir) y a Apple (hizo cola en una tienda para comprar el primer iPhone que salió al mercado, en 2007). Se obsesionó con trasladar aquel estilo de diseño, tecnología y comunicación a su propio producto. Tercer error: perder el foco del producto y desviarse hacia el marketing. Le importaba más el envoltorio, cómo y dónde se vendía, que el producto en sí mismo. Anteponía su diseño y su imagen a asegurarse de que, antes que nada, funcionara correctamente. Esta fascinación por los gurús tecnológicos y las start-ups «cool» que triunfan está hoy muy extendida. Demasiado, incluso en nuestro sector. Recuerdo a otro responsable de una empresa fotovoltaica que pretendía ser muy tecnológica y «cool», y que insistía en que una instalación de autoconsumo debía poder contratarse con la misma facilidad que un servicio de Glovo o un viaje de Cabify, e instalarse en una sola mañana. Todo ello obviando las complejidades técnicas de ingeniería, instalación, operación y legalización. Creo que esta visión tiene implicaciones importantes cuando una empresa decide escalar y crecer demasiado rápido. Un crecimiento poco orgánico, que no va acompañado de una estructura técnica y operativa suficientemente sólida, puede acabar provocando su colapso. Y eso fue precisamente lo que acabó ocurriendo en aquella empresa. Volvemos a lo de antes: lo que ha funcionado para un producto o sector determinado no tiene por qué ser viable cuando se traslada a otro.
Como la idea de Elizabeth era atractiva y ella proyectaba aquella imagen agresiva, ambiciosa y «cool», al estilo de Steve Jobs, consiguió atraer a numerosos inversores. Theranos llegó a captar cerca de 1.000 millones de dólares de financiación privada. Pero había un problema fundamental: la máquina milagrosa de análisis no funcionaba como prometían. Llegaron los nervios por el incumplimiento de los plazos y apareció ese momento decisivo en el que cualquier empresario debe elegir: o asumes en qué punto se encuentra realmente tu proyecto y lo afrontas con transparencia ante socios, clientes y colaboradores, o tomas el camino que eligieron Holmes y su equipo: empezar a mentir y manipular. Engañaron a inversores, exageraron las capacidades de su tecnología y llegaron a entregar resultados de análisis clínicos poco fiables o directamente erróneos, poniendo en riesgo la salud de los pacientes. Cuarto error: tomar atajos, mentir y engañar. En lugar de actuar con honestidad y humildad, reconocer las limitaciones, asumir los errores, corregirlos y aprender de ellos, optaron por ocultar la realidad.
En nuestro sector no diré que se haya llegado a este nivel, faltaría más. Pero sí hemos visto múltiples ejemplos de empresas que basaron su estrategia en captar fondos con planes de crecimiento y expansión que acabaron resultando inviables, llevando finalmente a algunas de ellas a la quiebra. Naturalmente, fracasar en un plan de negocio no equivale a cometer un fraude, pero ambos casos invitan a reflexionar sobre los peligros de anteponer las expectativas de crecimiento a la realidad de la empresa.
Cuando empezaron a surgir sospechas sobre la gestión de Elizabeth, y especialmente cuando supo que un periodista estaba investigando Theranos, cometió su quinto error: la soberbia. Se puso a la defensiva, lanzó discursos triunfalistas ante sus empleados, se creyó los titulares de las revistas en cuyas portadas aparecía y trató de desacreditar al periodista. Atacar al mensajero, en definitiva, en lugar de atender al mensaje. No asumió las críticas internas ni quiso centrarse en lo que realmente importaba: conseguir que la máquina funcionase. De nuevo, una enorme falta de humildad.
Con todo esto tampoco pretendo presentar a SUD Renovables como ejemplo de nada. Nosotros también hemos cometido errores, por supuesto. La cuestión es cómo reaccionamos ante ellos, cómo los reconocemos, cómo aprendemos y cómo los corregimos.
Y también entender que hay errores que nacen de dos pecados capitales especialmente peligrosos en el mundo empresarial: la soberbia y la avaricia. Dos pecados que cualquier empresa y cualquier profesional deberían siempre evitar.
Porque una buena idea no basta. Y una empresa no debería medirse solo por lo rápido que crece, cuánto dinero capta o cuánto vale, sino básicamente por lo bien que hace aquello que promete hacer.
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