Ir a la versión en castellano
He vist la sèrie The Dropout (2022, a Disney+), basada en el cas d’Elizabeth Holmes, l’emprenedora que va voler revolucionar la indústria de la salut i va acabar a la presó per haver defraudat els seus inversors. De la seva experiència, i especialment dels seus errors, en podem extreure algunes lliçons essencials per al món empresarial i professional. També en el nostre sector, el fotovoltaic, hem vist com algunes empreses adoptaven comportaments que recorden, salvant les distàncies, els de Holmes.
Quan, de jove, li pregunten a Elizabeth què vol ser de gran, a què es vol dedicar, respon: «Vull ser multimilionària». Primer error: convertir els diners en una finalitat en si mateixa. Guanyar diners hauria de ser una conseqüència de la teva feina, no el teu objectiu principal. Allò que fas, a què et dediques i fer-ho de la millor manera possible haurien de ser el teu motor i la teva motivació. Els diners arribaran, o haurien d’arribar, en la mesura que facis bé el primer. Entendre que aquest és l’ordre, i no a l’inrevés, hauria de ser l’essència de qualsevol empresa o carrera professional. Mentre escoltava el desig d’Elizabeth, vaig recordar una entrevista que havien fet al CEO d’una coneguda empresa fotovoltaica. Hi afirmava que, de jove, tenia exactament el mateix somni que Holmes: ser milionari. I quan ho vaig llegir vaig arrufar el nas: no em va semblar un bon presagi. L’empresa va acabar fent fallida.
Elizabeth va prendre com a referents grans empresaris tecnològics com Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Bill Gates i Larry Ellison. Tots quatre van abandonar els estudis universitaris i van acabar construint grans empreses. Les seves trajectòries poden transmetre una idea perillosa: que n’hi ha prou de tenir instint, una bona idea i llançar-se a tirar-la endavant sense més dilació. Holmes va tenir una idea de negoci extraordinàriament ambiciosa: crear un dispositiu de la mida d’un iPod que, amb una sola gota de sang extreta del dit, pogués fer de manera gairebé instantània una analítica completa. Amb només 19 anys, va deixar la universitat i va fundar Theranos. Segon error: precipitar-se i subestimar la importància de la formació acadèmica i l’experiència. Allò que va funcionar per a aquells empresaris no s’ha de convertir necessàriament en una norma ni en un model a seguir, i encara menys en sectors tan complexos com el de la salut o el de l’enginyeria, com és el nostre cas. SUD Renovables es va gestar a la universitat, quan l’Enric, l’Alfred i jo estudiàvem i ja teníem clar que volíem muntar plegats una empresa d’energies renovables. Però també teníem clar que abans havíem d’acabar la carrera i treballar en altres empreses per adquirir experiència. Abans de ser empresaris havíem de ser enginyers.
Elizabeth idolatrava Steve Jobs (fins al punt d’imitar la seva manera de vestir) i Apple (va fer cua en una botiga per comprar el primer iPhone que va sortir al mercat, el 2007). Es va obsessionar a traslladar aquell estil de disseny, tecnologia i comunicació al seu propi producte. Tercer error: perdre el focus del producte i desviar-se cap al màrqueting. Li importava més l’embolcall, com i on es venia, que no pas el producte en si mateix. Anteposava el disseny i la imatge a assegurar-se que, abans que res, funcionés correctament. Aquesta fascinació pels gurus tecnològics i les start-ups «cool» que triomfen està avui molt estesa. Massa, fins i tot en el nostre sector. Recordo un altre responsable d’una empresa fotovoltaica que pretenia ser molt tecnològica i «cool», i que insistia que una instal·lació d’autoconsum s’havia de poder contractar amb la mateixa facilitat que un servei de Glovo o un viatge de Cabify, i instal·lar-se en un sol matí. Tot plegat obviant les complexitats tècniques d’enginyeria, instal·lació, operació i legalització. Crec que aquesta visió té implicacions importants quan una empresa decideix escalar el negoci i créixer massa de pressa. Un creixement poc orgànic, que no va acompanyat d’una estructura tècnica i operativa prou sòlida, pot acabar provocant-ne el col·lapse. I això va ser precisament el que va acabar passant en aquella empresa. Tornem al que dèiem abans: allò que ha funcionat per a un producte o sector determinat no té per què ser viable quan es trasllada a un altre.
Com que la idea d’Elizabeth era atractiva i ella projectava aquella imatge agressiva, ambiciosa i «cool», a l’estil de Steve Jobs, va aconseguir atreure nombrosos inversors. Theranos va arribar a captar prop de 1.000 milions de dòlars de finançament privat. Però hi havia un problema fonamental: la màquina miraculosa d’anàlisis no funcionava com s’havia promès. Van arribar els nervis per l’incompliment dels terminis i va aparèixer aquell moment decisiu en què qualsevol empresari ha de triar: o assumeixes quina és la situació real del teu projecte i l’afrontes amb transparència davant de socis, clients i col·laboradors, o prens el camí que van triar Holmes i el seu equip: començar a mentir i manipular. Van enganyar inversors, van exagerar les capacitats de la seva tecnologia i van arribar a lliurar resultats d’anàlisis clíniques poc fiables o directament erronis, posant en risc la salut dels pacients. Quart error: prendre dreceres, mentir i enganyar. En lloc d’actuar amb honestedat i humilitat, reconèixer les limitacions, assumir els errors, corregir-los i aprendre’n, van optar per ocultar la realitat.
En el nostre sector no diré que s’hagi arribat a aquest nivell, només faltaria. Però sí que hem vist múltiples exemples d’empreses que van basar la seva estratègia a captar fons amb plans de creixement i expansió que van acabar resultant inviables, fins a portar algunes d’elles a la fallida. Naturalment, fracassar en un pla de negoci no equival a cometre un frau, però tots dos casos conviden a reflexionar sobre els perills d’anteposar les expectatives de creixement a la realitat de l’empresa.
Quan van començar a sorgir sospites sobre la gestió d’Elizabeth, i especialment quan va saber que un periodista estava investigant Theranos, va cometre el seu cinquè error: la supèrbia. Es va posar a la defensiva, va llançar discursos triomfalistes davant dels seus empleats, es va creure els titulars de les revistes a les portades de les quals apareixia i va intentar desacreditar el periodista. Atacar el missatger, en definitiva, enlloc d’atendre el missatge. No va assumir les crítiques internes ni es va voler centrar en allò que realment importava: aconseguir que la màquina funcionés. De nou, una enorme manca d’humilitat.
Amb tot això tampoc no pretenc presentar SUD Renovables com a exemple de res. Nosaltres també hem comès errors, és clar. La qüestió és com reaccionem davant d’aquests errors, com els reconeixem, com n’aprenem i com els corregim.
I també entendre que hi ha errors que neixen de dos pecats capitals especialment perillosos en el món empresarial: la supèrbia i l’avarícia. Dos pecats que qualsevol empresa i qualsevol professional haurien d’evitar sempre.
Perquè una bona idea no és suficient. I una empresa no s’hauria de mesurar només per la rapidesa amb què creix, quants diners capta o quant val, sinó, sobretot, per com de bé fa allò que promet fer.
0 Comments